Quand le leadership détrône l'autorité

février 21, 2012 par V.Caggieri

Les techniques managériales "classiques" de grands patrons français se sont récemment retrouvées au coeur de la polémique, en particulier après des résultats humainement catastrophiques chez France Télécom et Peugeot. L'heure est aujourd’hui à la remise en question, et à la recherche d'autres méthodes de management des équipes, plus proches de l'humain. 

En première ligne des perspectives vers lesquelles orienter les nouvelles méthodes de management : la créativité, concept longtemps considéré comme une fantaisie d'artiste dans le monde de l'économie, et non comme une préoccupation de chef d'entreprise. Au vu des chiffres de l'étude Global CEO Study de 2010, le taux de dirigeants français anticipant une complexification de leur environnement stratégique sur les 5 prochaines années s'élève à 85%. Les acquis flanchent, et le traditionnel système pyramidal ou technocratique se voit sévèrement mis en danger. Paradoxe de la dialectique : au moment d'une  fraîche sortie de crise, d'une période de difficultés économiques où la compétition fait rage, c'est une des plus anciennes valeurs qui se retrouve placée au centre des préoccupations des grands patrons. L'humain. Les chefs d'entreprises commencent à entrevoir la nécessité de revenir aux "vieilles" habitudes, les plus sûres, les plus fondamentales : la confiance en l'homme et en l'addition des singularités pour former un collectif professionnel efficace et soudé. 

Loin d'éventuelles allusions à une esthétique new age dénuée d'ancrage dans la réalité, il s'agit de regarder concrètement vers un leadership créatif, comme celui mis en place par Guy Lacroix chez Ineo GDF-Suez, par Olli-Pekka Kallasvuo chez Nokia-Siemens Network, ou encore par Robert Vassoyan, épaulé par son DG Edouard Fourcade chez Cisco France. Ces trois entreprises orientent leur politique managériale dans la même direction que celle soulignée par les 1500 dirigeants de l'étude Global CEO 2010 : l'innovation, la proximité accrue avec le client, la dextérité opérationnelle.  Autant de directions qui prouvent un retour aux valeurs individuelles de l'être humain au sein même de l'entreprise. Quelle meilleure disposition d'esprit que celle d'un patron qui renoue avec l'adaptabilité de chacun, et restaure ainsi la confiance en l'entreprise qu'il dirige ? 

Une bonne entreprise commence par une bonne équipe, soudée, dynamique et heureuse de représenter des valeurs qui soutiennent leur singularité. Certains chefs d'entreprise, comme Guy Lacroix, voient encore plus loin et considèrent le manager comme quelqu'un qui, bien sûr, "pilote, a de la vision, qui communique et qui anticipe les mauvais coups", qualités généralement indissociables d'un bon leader, mais surtout comme quelqu'un qui "doit faire grandir les gens, être humain". Là, dans ces définitions, se trouve l'essence même de la clairvoyance stratégique qui allie les qualités premières du management, à savoir valoriser les interactions humaines, à une nouvelle nature de compétences, intimement liées aux émotions, que tout "bon" dirigeant apprend à contrôler, mais aussi parfois à enfouir pour s'imposer sans états d'âmes alors qu'elles constituent la base même des relations humaines. 

Et l'entreprise de Guy Lacroix, Ineo GDF-Suez, n'a vraiment rien d'une plaisanterie ésotérique.  Forte de 220 centres de profits, 14 500 collaborateurs et d'un éventail d'environ 45 000 projets annuels,  elle prouve, chiffres en mains, la validité du système sur lequel elle fonctionne. Les valeurs humaines, érigées au rang de principes généraux, garantissent la cohésion interne du groupe et la qualité du travail des salariés, valorisés dans le fait de donner le meilleur d'eux-mêmes. La communication, d'une part, dans une entreprise qui fonctionne en réseau, et d'autre part, l'adhésion des collaborateurs à une charte éthique interne. Rappelons qu'Ineo GDF-Suez synchronise, historiquement, trois activités : la réalisation de projets dans les différents domaines de l'énergie, des systèmes d'information et de communication, et des services associés. Une complexité et une diversité qui ne laisse pas de place à l'hésitation et qui demande un fort sens de l'anticipation et de la distinction. Guy Lacroix a intégré au monde de l'entreprise et du management des principes ancrés sur l'éthique avec une charte composée de valeurs communes fortes, socle de l'action et du comportement des salariés de Ineo GDF-Suez : enthousiasme, solidarité, exigence, respect. 

En stimulant ainsi ses salariés, le manager s'assure de la qualité de leur travail, de leur confiance, et, par la même occasion, assure la pérennité de son entreprise, souple, flexible, et surtout, agile et en permanente adaptation. Alors que le stress, les tensions et la brutalité sont des données généralement associées au monde du travail, des entreprises s'inscrivent en faux et remettent l'humain au centre de ses préoccupations, rappelant au passage, que de véritables affaires ne peuvent se conclure qu'à deux, au moins, en écoutant l'autre et en le prenant en compte. Cette nouvelle tendance de la politique managériale souligne un fort sens de l'anticipation chez les patrons qui l'adoptent, et une volonté de rompre avec les clichés du monde du management et des affaires. Leur innovation et leur esprit de créativité permettent de construire les bases d'une "humanité" d'entreprise, aujourd'hui la bienvenue. 

Pour aller plus loin: 

The "Drive Theory" Of Leadership, Strategy + Business 

Créativité et aptitude au changement: apprivoiser la complexité par l'humain, Entreprises & Décideurs 

Dirigeants: l'enjeu des 100 premiers jours, Les Echos