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Management par la marque : le grand écart | Actualités RH
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Management par la marque : le grand écart

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Par Nicolas Humeau, Directeur, Eurogroup Consulting

 

Le management par la marque consiste à tirer parti des attributs d’une marque (ce que d’aucuns appellent sa « plateforme ») pour mobiliser les collaborateurs. Cette mobilisation s’opère de manière adaptée à chaque métier, mais leur fait partager un même cap et un même sens. On cherche ainsi à cristalliser des sentiments de fierté, de valeurs partagées, d’intérêt commun, qui tous participent du renforcement de la culture de l’entreprise. Le pari est celui d’une cohérence maximale entre la nature de l’expérience que le client s’attend à vivre et la manière même dont l’entreprise s’organise pour la rendre possible.

 

Prenons l’exemple de l’entreprise de restauration Quick. Dans son cas, manager par la marque consisterait à décliner le slogan « Nous, c’est le goût » en actions de mobilisation interne. On pourrait ainsi mobiliser des valeurs de résistance autour de l’affirmation d’un « Nous » qui s’oppose au concurrent de référence ; ou encore miser sur l’hédonisme en travaillant l’autre pivot, le goût.

 

Conceptuellement, le management par la marque est séduisant. Dans le contexte actuel des affaires, il se heurte néanmoins aux paradoxes toujours plus nombreux entre les écosystèmes interne et externe de l’entreprise, que la marque est précisément supposée mettre en cohérence. Se pose alors une question embarrassante : comment réussir ce grand écart ? Voici trois exemples illustrant la « gymnastique » à laquelle le management par la marque doit aujourd’hui se livrer :

 

·         La dichotomie entre l’employé et le client est devenue telle qu’elle tourne à la schizophrénie : en tant que client, j’attends des prix bas, une réactivité exemplaire, une personnalisation poussée… autant de facteurs qui, lorsque je revêts mon habit d’employé, non seulement placent une forte pression sur mes épaules mais encore me font subir une violence croissante de la part de clients plus que jamais « rois » ;

 

·         Alors que l’entreprise cherche à manager positivement par sa marque, nombre de conflits sociaux, nombreux dans un contexte de profonde crise économique, montrent que l’on peut tout autant contester par la marque. Sur le terrain de l’image, celle-ci fait l’objet d’une lutte entre les personnels menacés de licenciement, ou déjà licenciés, et l’entreprise elle-même. Ainsi les médias parlent-ils volontiers des « Total », des « Conti », des « Molex » ou des « Sony ». Christine Ducros et Jean-Yves Guérin, journalistes au Figaro, évoquent à cet égard un « management de la colère » ;

 

·         La frontière interne / externe se fait plus floue à mesure que les attributs de la marque sont exposés et discutés en place publique, principalement sur les réseaux sociaux. Les sites d’avis de consommateurs, les comparateurs d’employeurs et les divers espaces d’expression à succès (Facebook) où chacun livre des détails sur sa vie - personnelle comme professionnelle - sont autant de sources de mutation de l’ADN de la marque qui échappent à toute forme de management. On ne peut que les subir.

 

Dans une société de consommation ambivalente, où une marque peut, dans un même mouvement paradoxal, constituer à la fois un point de repère (les boutiques Orange sont immédiatement reconnaissables), une source de satisfaction (échanger des SMS avec ses amis), un motif de mécontentement (être enfermé dans un abonnement à long terme) voire faire l’objet de l’opprobre (les suicides au sein du groupe France Telecom), on mesure à quel point s’élancer depuis la plateforme de marque s’apparente au saut de la foi.

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