Transformation RH : les marges de progrès pour des Business Partners accomplis

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C’est un fait : la transformation RH est enfin en ordre de marche. Sur fond de restructurations majeures et de changements de business model, on attend le DRH à bien d’autres niveaux que ses seules missions traditionnelles. Qu’on parle de PME ou de grand groupe, le DRH demeure le responsable de la politique de recrutement, de la gestion des relations humaines et du management social de l'entreprise. Bien loin du champion administratif, il se hisse désormais au rang de partenaire stratégique qui accompagne – voire anticipe – les programmes de transformations portés par la Direction Générale. Il y a quelques mois, l’enquête HR Transformation Survey du cabinet Mercer révélait que 85% des DRH français considéraient qu’ils participaient à la stratégie globale de l’entreprise. Toutefois, si on y regarde de plus près, les directions RH n’assurent encore que trop partiellement ce rôle de Business Partner.

Peser davantage dans les grandes décisions de l’entreprise

Si une majorité de DRH considère participer à la stratégie globale du business, il convient tout de même de ne pas tirer de conclusion trop hâtive. Car, non, le DRH n’est pas systématiquement associé à toutes les grandes décisions stratégiques.
L’enquête Mercer sur la transformation de la fonction RH précise ainsi que seuls 41% des DRH français se disent associés dans la planification des opérations et que seuls 37% estiment être sollicités en matière d’organisation du travail. Autrement dit, s’ils se voient comme des partenaires stratégiques de l’entreprise, c’est surtout parce qu’ils siègent au sein des comités de direction et/ou comités exécutifs.
Pourtant, qu’on se le dise : le DRH est non seulement apte à compter parmi les acteurs des transformations du business, mais plus encore, il est l’interlocuteur le mieux placé pour apporter un regard transversal sur le fonctionnement de l’entreprise. Alors doit-on encore sensibiliser les directions générales à la capacité qu’ont les DRH à peser sur les décisions majeures ? Peut-être. Du côté des DRH, y a-t’il encore des efforts à fournir en termes de professionnalisation de la fonction ? Très certainement. Ainsi, un challenge de taille reste à relever : prouver que les DRH ne sont pas en support du business, mais bien dans l’action. Pour y parvenir, des progrès doivent avant tout être réalisés dans l’évaluation du retour sur investissement - « ROI » - de la contribution de la fonction RH à la performance de l’entreprise.

Mesurer au plus près la performance de la fonction RH

Dans le domaine de la mesure de la performance, il convient de louer les efforts qui ont été déployés par les directions RH en termes d’industrialisation de la fonction. Au niveau de la formation, les processus sont désormais professionnalisés, notamment en ce qui concerne les aspects logistiques ou le développement du e-learning. Pour le recrutement, les DRH s’attèlent également à mettre en place des processus efficaces avec des indicateurs qui témoignent de leur bon fonctionnement (taux de recrutement naturels, délais de recrutement, turnover avant et après la période d’essai, nombre d’embauches réalisées via le site Carrières,…).

En revanche, sur bien des aspects, la fonction RH doit évoluer dans sa capacité de pilotage et de mesure de la performance. Par exemple, sur la formation, si les DRH savent justifier la façon dont ils ont dépensé leur budget, ils peinent parfois à démontrer le ROI de leur plan de formation. Outre les moyens de mesure existants (bilans de compétences, entretiens annuels,…) il leur est souvent difficile de prouver que les compétences développées sont bien celles attendues  opérationnellement et en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Du côté des directions des carrières, des progrès restent aussi à faire dans la mesure de l’efficacité concernant notamment la gestion des talents et des carrières. Si les DRH savent afficher des indicateurs chiffrés tels que la mesure du turnover ou de la mobilité interne, les choses se compliquent lorsqu’il s’agit de fournir à la Direction Générale, une évaluation chiffrée de l’implication du personnel. Motif souvent invoqué par les directeurs du développement RH : en matière de gestion des talents, l’efficacité n’est pas systématiquement mesurable quantitativement et c’est le qualitatif qui prime. Cette posture n’est pourtant pas pérenne et la question du ROI finira par rattraper les plus réticents. Il reste donc du chemin à parcourir pour les Directions RH qui doivent se doter d’indicateurs précis utilisables en temps réel lors des revues de direction. Des efforts à poursuivre, à l’instar de ceux qui doivent être mis dans le renforcement de l’efficacité opérationnelle de la fonction.

Tirer pleinement profit des bénéfices de l’externalisation

Les directions RH l’ont compris depuis longtemps : en commençant par renforcer leur efficacité opérationnelle, elles parviendront à se professionnaliser pour in fine se positionner en tant que Business Partner. Dans cette quête d’efficacité, elles tendent depuis plusieurs années à externaliser certaines de leurs missions. En 2011, d’après une étude de Markess International, une entreprise sur deux envisageait d’externaliser une partie de ses processus RH. Si l’objectif majeur pour les DRH réside dans le recentrage de leur mission sur des sujets stratégiques, ce n’est cependant pas toujours le cas. Et cela, pour plusieurs raisons.
D’une part, les réflexions menées en amont quant à la stratégie d’externalisation ne sont parfois pas les bonnes. Certaines entreprises peuvent manquer de discernement à l’heure des choix des processus à « outsourcer ». Pourtant, la première clé d’une transformation RH réussie est d’avoir au préalable une vision claire des chantiers stratégiques et de ceux qui concernent les aspects administratifs. Par exemple, au niveau de la formation, l’inscription aux sessions de formations, le remplissage des sessions ou encore les notes de frais, pourraient être gérés en centre de services. Et dans le recrutement,  la partie sourcing des candidats pourrait être externalisée. Le RH Business Partner se concentrerait alors sur la prise en charge de sujets stratégiques en s’appuyant sur les administratifs externalisés qui mettent à disposition les informations pertinentes (données de rémunération, historiques de carrières) quelques soient les processus en question.
D’autre part, externaliser une partie de la fonction RH permet d’assurer une performance administrative tout en dégageant des ressources à repositionner sur des sujets stratégiques. Oui, mais voilà : une fois les aspects administratifs externalisés, il arrive encore que les RH Business Partners occupent une place d’agents administratifs et RH de proximité. En quelque sorte, ils se substituent au centre de services en devenant les référents sur les questions inhérentes aux processus externalisés. Difficile alors de remplir leur rôle de partenaires stratégiques du business. Encore une fois, ces écueils peuvent être évités par une action volontaire de professionnalisation.

Le mot d’ordre : poursuivre les efforts de professionnalisation

De gestionnaires des ressources humaines à Business Partners, les DRH ne peuvent plus se cantonner à un rôle fonctionnel. En lien étroit avec les Directions Générales, leur rôle est désormais de faire des RH un levier de développement économique pour l’entreprise en orientant et/ou en accompagnant sa stratégie. Ils doivent se dégager « intelligemment » des aspects purement techniques et administratifs de la fonction, et être en mesure de fournir en temps réel les données pertinentes pour les métiers. S’il subsiste encore des freins pour asseoir cette posture, c’est qu’il reste encore quelques efforts à fournir en termes de professionnalisation de la fonction. Des démarches individualisées qui s’inscrivent dans la durée. Autre levier de la professionnalisation, le recours aux solutions technologiques dédiées. Qu’il s’agisse de solutions de type ERP, BI ou SIRH intégrant ou non un mode SaaS ou les réseaux sociaux d’entreprise, elles sont de plus en plus performantes et assurent un pilotage plus fin de la fonction. Elles joueront un rôle de premier plan dans l’affirmation du statut des Business partners… à condition de les utiliser à bon escient dans le cadre d’une démarche orientée résultats.

Pedro Montoya, Associé chez Logica Business Consulting, qui fait désormais partie de CGI.