Etude NGA sur le « génome » de la transformation : quels facteurs internes peuvent faciliter le changement au sein des entreprises ?

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Paris, le 8 octobre 2012 – Y-a-t-il des organisations plus aptes que d’autres à se transformer ? Dans un environnement en pleine mutation, la capacité des entreprises à pouvoir se renouveler et se transformer rapidement et sans accroches est devenue un véritable atout concurrentiel. Pourtant, nombre d’entreprises peinent à réaliser les transformations de grande ampleur (fusions-acquisitions, reengineering…). Dunja Wolff, consultante senior dans l’équipe Business Consulting de NorthgateArinso France (NGA), a souhaité explorer le lien concret entre les caractéristiques internes d’une entreprise et sa probabilité de réussite au changement.

Dans cette étude réalisée en deux temps auprès d’une quinzaine d’entreprises, NGA affirme qu’il existe non pas un « génome » du changement, mais plusieurs qui peuvent différer fortement en fonction du contexte et des caractéristiques de l’entreprise, mais également en fonction du type de changement mis en place.

Les facteurs principaux facilitant la mise en place d’un changement sont détaillés en deuxième partie de l’étude. Tout d’abord, il y a ceux liés à la direction de l’entreprise, comme sa proximité, sa capacité d’écoute ou encore sa visibilité et son exemplarité. La vision de l’entreprise - à condition que celle-ci soit cohérente avec le quotidien de l’entreprise et en phase avec le changement initié - présente un grand intérêt pour engager et motiver le personnel : 60  % des entreprises participantes reconnaissent l’inscription du changement dans une vision long terme cohérente comme étant un facteur important de réussite.

NGA identifie également des facteurs liés à la culture d’entreprise, qui doit être connue et prise en compte pour la mise en place du changement. Parmi les facteurs liés au management de l’entreprise, on retrouve le plus important de tous : la possibilité de discussion et de débats sur le changement, avec 60  % d’occurrences parmi les entreprises participantes et jusqu’à 79  % pour le panel complet. En effet, les discussions « contribuent considérablement à l’appropriation de la réalité du changement par les acteurs, et aussi à leur acceptation », souligne Dunja Wolff.

Enfin, NGA identifie les facteurs liés à la négociation entre ses acteurs et à l’organisation de l’entreprise et l’innovation. Pour ces derniers, il s’agit de contextes très spécifiques. Si leur représentation est moindre, l’étude s’attarde néanmoins sur ces entreprises dont l’organisation est radicalement transformée et où ce sont les salariés eux-mêmes qui initient le changement.

A la lumière des résultats de l’étude, NGA parle de « modèles » de « change-agility », et en distingue 5 différents qui permettent a minima d’apporter des éléments de comparaison lors de l’étape - primordiale selon NGA - du diagnostic de l’entreprise. Cette étape déterminera quel modèle est le plus proche de la réalité d’une entreprise donnée, et ainsi quelle approche du changement est la mieux adaptée à son contexte et son identité. Si tout changement au sein d’une organisation reste un exercice délicat, celles-ci peuvent au moins mettre en place les conditions favorables à ces transformations.

En plus des nombreuses pistes de réflexions que propose cette enquête, des études de cas illustrent les principaux facteurs de changement qui ont été identifiés.

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