Echanges : Gérer les talents, mais aussi la non performance

Printer-friendly versionSend by email

Une participante demande d’une part s’il est possible de définir et de cerner plus
précisément la notion de talent et, d’autre part, comment doivent être gérés les collaborateurs qui ne sont pas classés « à haut potentiel » dans un contexte où la gestion de la seule excellence conduit à créer un clivage entre ceux à qui on reconnait du potentiel et les autres ?
Jérôme PUISSANT répond à la première partie de la question en indiquant que la Gestion des Talents comprend les contributeurs clés, c’est-à-dire les collaborateurs appelés à occuper plus tard des postes managériaux ; les experts, parce qu’ils sont rares et difficiles à recruter ; les hauts potentiels, généralement de jeunes ressources, qui ont une vivacité d’esprit et vont évoluer assez rapidement dans l’entreprise.

Sur le second point, il considère que le travail de la DRH doit porter sur un management de proximité de longue haleine en direction des Talents au sens large, ce qui inclut tous les salariés, pour voir comment les faire évoluer dans l’entreprise. Quant à la gestion des low performers, elle se fait de manière assez
drastique, à l’aide de plans de revue réguliers, tenus tous les deux ou trois mois.
Gérard GALLIENNE rappelle que la notion de Talent date d’une trentaine d’années et que, en se fixant sur la société de l’excellence, on a quand même créé la société des exclus, les conséquences sociales sont prégnantes, notamment par le phénomène du retrait du travail. Il est donc urgent de se pencher sur la question. Fanny BACHELET considère que la transparence doit être appliquée de
manière intégrale, c’est-à-dire qu’il faut reconnaître la performance, mais également signaler la non-performance.

Catherine LE BALLE confirme que la non-performance est traitée de manière très directe dans les sociétés américaines. Néanmoins, dans notre culture européenne, il faut avoir cette capacité d’anticiper sur les évolutions des métiers et des organisations, et donc d’anticiper sur l’évolution du potentiel des compétences. Pour grandir, il faut comprendre comment les métiers vont évoluer, déterminer
le plus en amont possible ce qui est attendu du collaborateur pour accompagner cette évolution et faire évoluer la chaine de valeur. Les RH doivent donc travailler sur la compréhension de l évolution du Business, du change management nécessaire et des actions à mener. Cependant, il faut également savoir être capable de signifier à un collaborateur qu’il n’est plus capable
de continuer d’évoluer au sein de l’entreprise avec ses nouvelles exigences auxquelles il ne saura pas faire face. A ce titre, la transparence doit effectivement pouvoir fonctionner dans les deux sens et permettre à un collaborateur de développer son employabilité à l’extérieur de l’entreprise. Un collaborateur accompagné en employabilité externe restera également le meilleur ambassadeur de l’entreprise.

Philippe EHRSAM ajoute que, dans l’industrie, il y a des Talents à tous les niveaux, et pas uniquement dans les hautes sphères de l’entreprise. Par ailleurs, sur la non-performance, il insiste sur le rôle-clé de la fonction RH pour que la reconnaissance des collaborateurs devienne pérenne et que ceux-ci continuent à prendre des initiatives. Si les collaborateurs ne participent pas et ne trouvent pas leur place, cela ne peut induire que la nonperformance.