Bien piloter ses prestataires : un enjeu au cœur de la performance de l'entreprise

Printer-friendly versionSend by email

Depuis trois années, CSP Formation, 3^ème organisme de formation professionnelle en France, observe une forte demande de déploiement de formations intra-entreprises dans le domaine de la sous-traitance et plus particulièrement du pilotage des prestataires. La question centrale de ce pilotage est de garantir que les enjeux, qui ont déclenché cette sous-traitance, sont bien atteints : efficacité financière, flexibilité et compétences spécifiques accrues dans les activités confiées ou optimisation du Time To Market (délai de mise sur le marché).

Responsable du domaine management de projet au sein de CSP Formation, Jean-Baptiste Jourdant accompagne au quotidien de nombreux managers pour leur permettre de construire des partenariats solides avec leurs fournisseurs et ainsi obtenir les résultats attendus. Le consultant nous livre quelques conseils pratiques pour faciliter le pilotage des prestataires.

Objectif : sous-traiter pour être davantage efficace dans son cœur de métier

Quand les entreprises souhaitent recentrer leurs activités sur leur cœur de métier, elles commencent généralement par sous-traiter des missions de ‘premier ordre’ telles que les services généraux (entretien, impressions, téléphonie, service informatique etc.). Puis, progressivement, ce sont la comptabilité, l’aspect juridique ou encore les activités RH, qui sont confiées à des prestataires externes. Ce phénomène s’est bien entendu accéléré avec la mondialisation, et notamment parce que la concurrence est plus rude.

Désormais, en plus de se concentrer sur leur activité principale, les sociétés souhaitent augmenter leur productivité et compétitivité, en confiant des missions annexes à des entreprises qui sont soitplus compétentes et spécialisées, soit mieux équipées, et surtout pour uncoût global très attractif. 

Le pilotage de prestataires, une approche en cinq bonnes pratiques

Avant tout, il convient de définir l’interlocuteur au sein de l’entreprise le plus à même d’assurer cette mission. Ainsi, quand il s’agit d’activités ponctuelles, ce sont des chefs de projet qui occupent la fonction de pilotage. Parallèlement, pour des activités s’inscrivant dans la durée, des gestionnaires de contrat ou des responsables d’activité/de patrimoine sont nommés. A souligner que dans les PME, tous les services de l’entreprise peuvent être concernés en fonction de l’activité sous-traitée. 

Une fois le prestataire sélectionné et le contrat de sous-traitance signé, la qualité et l’efficacité du pilotage de la prestation reposent sur quelques points clés à ne pas manquer, tout au long de la collaboration :

-       S’appuyer sur le dispositif contractuel : il est rare que le pilote de la prestation gère les aspects purement contractuels. L’erreur serait d’oublier que la réalisation est encadrée par un contrat. Il s’agit ici d’un point essentiel car le pilote de la prestation doit organiser et suivre la sous-traitance à partir de ce qui a été négocié. Le cahier des charges, le contrat et ses différents sujets (contrat cadre, avenants, contrat d’implémentation, etc.) sont les principaux éléments sur lesquels il doit se baser.

-       Soigner le démarrage : il est primordial, dès le début de la collaboration, de définir avec son prestataire les critères de maturité. Ce dernier peut mettre plus ou moins de temps à s’approprier le sujet en fonction des contraintes techniques, fonctionnelles ou contextuelles. Le risque est de ne pas avoir un prestataire suffisamment autonome, et donc soit une mauvaise qualité de prestation, soit une suppléance systématique du client. Nous recommandons au commanditaire d’expliquer clairement ses attentes dans la phase d’initialisation pour permettre aux personnes en charge de la prestation de monter rapidement en puissance. 

-       Piloter la prestation : nous conseillons de mettre en place des indicateurs de performance et d’activités qui vont fournir des données objectives de réussite. Ensuite, il est important d’identifier les signaux de dérive et de comprendre les difficultés. Citons comme exemples de signaux de dérive : des indicateurs de performance (temps de résolution de panne) et les indicateurs de bon fonctionnement entre les deux entités (participation aux réunions de pilotage).

-       Piloter le sous-traitant : il faut garder en tête qu’il y a, derrière un contrat, des personnes physiques qui réalisent la prestation. Tout d’abord, le commanditaire doit investir un rôle de client face au prestataire alors qu’avant il était un manager face à ses équipes. Deuxième point : penser à mettre en place un dispositif relationnel avec des points téléphoniques réguliers et des rencontres en face à face, et ne pas se fier uniquement aux résultats pour évaluer la collaboration. Enfin, recadrer les dérives est un point essentiel, tout comme encourager les bonnes performances.

-       Gérer la crise : on ne souhaite jamais en arriver là. Pour s’en prémunir, l’idée est de créer une gouvernance graduée. C'est-à-dire qu’à chaque fois qu’une anomalie se produira par rapport à la performance attendue, il faudra réagir de manière systématique et crédible. Ensuite, si cette même erreur se reproduit, il est important de passer à l’échelon supérieur (exemple d’escalade : signifier verbalement l’erreur, demander un plan d’actions formel, solliciter la hiérarchie, appliquer une pénalité). Dans tous les cas, l’erreur serait de laisser une longue période de non réaction à des signaux de dérives répétés, puis de vouloir se séparer brutalement de son prestataire.

De façon générale, nous constatons que les commanditaires ont tendance à ne pas insister sur les dérives ou les non-conformités mais plutôt s’appuyer sur leur propre jugement de ce que doit être la prestation. Et pour cela, ils développent le côté relationnel (« ce qui est important, c’est de bien s’entendre : on discute et on négocie »). Or, s’il est nécessaire d’entretenir une bonne relation avec son sous-traitant, il est encore plus fondamental de piloter à partir des réalisations, performances et écarts formalisés dans le cahier des charges et son contrat.