Accompagner la dématerialisation des services SNCF

avril 22, 2011 par IndiceRH

Printer-friendly versionSend by email

Patrick Fèvre, SNCF

Comment réussir la dématérialisation des activités d’un service RH de 250 personnes, en deux ans ? Comment la faire passer d’une culture centrée sur le dossier papier et l’administratif à une culture centrée sur le service au client et à une organisation zéro papier ? Le témoignage de Patrick FEVRE, responsable de l’accompagnement à la dématerialisation des services au sein de la SNCF.

Partrick FEVRE officie déjà depuis plusieurs années au sein des très vastes services RH de la SNCF, lorsqu’on lui confie cette mission de transformation.

Le service en question réalise deux activités extrêmement sensibles sur le plan social : la première est la prestation d’allocations familiales de l’entreprise et la deuxième, l’activité « facilités de circulation » qui consiste à attribuer et gérer les droits de circulation des agents et de leurs ayants-droits sur le réseau. Le tout pour 170 000 cheminots et des membres de leur famille.
L’enjeu est de taille puisqu’il s’agit ni plus ni moins que du maintien de l’activité d’allocation familiale au sein de l’entreprise, activité qui peut à tout moment passer dans le giron de la CNAF qui a autorisé le maintien d’une structure spécifique à la SNCF, avec pour obligation de faire au moins aussi bien que les CAF. La situation est à l’avantage de la CNAF qui possède une large avance en matière de dématérialisation de ses services et de relation client.

Les 2 activités sont gérées par des bureaux administratifs dans les quelques 300 établissements de l’entreprise. Le premier objectif du projet de consiste à les regrouper dans 12 agence régionales externalisées, appelées Agences Familles. La raison : ramener l’activité dans une structure à taille humaine, simplifier la gestion et disposer de plus d’autonomie. L’externalisation est une condition première de la réussite du projet : externalisées géographiquement (mais tout en restant un service RH à part entière) les agences sont plus autonomes et à plus simples à manager (entre 30 et 50 personnes par agence). Elles subissent moins les inerties propres aux très grosses organisations. Il est alors possible de mettre en place une organisation et un management adaptés à leur nouvelle mission.

La contrepartie est double : en s’externalisant, les agences s’éloignent du client et cet éloignement implique de retrouver de la proximité à travers la simplification et l’amélioration de la relation client et l’enrichissement de cette relation à travers les outils informatiques et internet. Vient alors se greffer très vite la question de la dématérialisation.

Deuxième objectif  : comment une structure de 12 agences peut absorber plus de 1000 appels par jour (qui étaient auparavant répartis sur 300 sites), tout en garantissant la technicité des agents dans le traitement des dossiers ? Car les métiers sont complexes et exigent à la fois des compétences techniques fortes dans la gestion des dossiers et des compétences dans la relation client. On ne peut pas transformer les agences en pur centre d’appel. Il convient de repenser les métiers des agences et de les organiser avec un front office et un back office.

De l’externalisation à la dématérialisation

La dématérialisation est un changement radical dans les métiers, l’organisation et la culture. Deux experts (dont un ergonome) considèrent d’ailleurs que le passage au zéro papier est un changement culturel tel que le challenge semble impossible. Le dossier papier est un point de repère professionnel essentiel et les agents pour la plupart ont de très faibles compétences informatiques.
Mais pour P. Fèvre : « mettre 180 000 dossiers suspendus en qualité c’est ingérable. C’est beaucoup de temps perdu et de la non qualité garantie »

Pour convaincre les troupes, Patrick Fèvre a résolument choisi de mettre en avant les aspects positifs du changement « Dématérialiser c’est l’occasion de nettoyer toutes les tâches parasites qui n’apportent pas de valeur ajoutée (classement, recherche de dossiers ou de pièces) et sont génératrices de perte de temps. Ce que nous avons expliqué aux agents et aux représentants syndicaux c’est que nous voulions faire de la productivité positive. Quand on fait de la productivité on parle souvent de suppression d’emplois, il s’agissait là, de supprimer des tâches parasites pour retrouver du temps pour mieux faire notre métier : servir les clients. On met le client au centre et derrière on se facilite la vie ».

Concevoir et fabriquer l’application, numériser les 180 000 dossiers, apprendre à se passer du dossier papier, représentent pour les agents un saut dans l’inconnu. Personne ne visualise vraiment le résultat final et cette peur de l’inconnu génère des craintes et de la résistance. «  Les 12 dirigeants des agences ne voyaient pas trop ce que la dématérialisation signifiait concrètement. On est donc allé visiter des CAF, qui ont dématérialisé avant nous, pour voir concrètement le résultat ».

En matière de conduite du changement, le leitmotiv de Patrick Fèvre est clair : « faire du collaborateur le plus éloigné du chef de projet, un acteur du projet. ». Pour la conception de la nouvelle application un groupe de travail a été constitué « multidisciplinaire avec un groupe projet composé des personnes des métiers, d’informaticiens, et d’un ergonome, avec le souci constant de privilégier la dimension métier. Souvent les informaticiens ont dû s’incliner devant les arguments de l’ergonome et des gens de métier ».

La démarche part donc des process métiers qu’il faut réinventer dans la nouvelle configuration et le pilote du projet veillera « à communiquer sur les process avant que ceux-ci ne soient transformés en outil informatique. Une fois le process validé par les gens de métier, il est plus facile de les amener à l’outil. ».

Les agents de terrain sont associés au recettage en matière de process et d‘ergonomie de l’outil. Des testeurs/recetteurs font remonter systématiquement leurs impressions sur la fluidité des process. Là encore, c’est le process métier et non l’outil qui est mis en avant.

A ce stade, la communication est essentielle : on a monté un outil de communication sur le projet pour que tout le monde sache où on en était et que les agences puissent avancer avec nous sur le projet. Il a fallu aussi montrer concrètement ce que serait le nouveau poste de travail double écran qui inquiétait beaucoup, en faisant des maquettes. On va jusqu’à mettre en place un glossaire sur les termes techniques du projet (GED, GRC…), précise Patrick Fèvre.
Enfin, des formations internes sur les outils informatiques de base (traitement de texte et messagerie) sont organisées, mais comme le précise Patrick Fèvre : « par les responsables hiérarchiques, pas à pas sur le poste de travail en en fonction des besoins réels des agents ».Un coaching progressif et contextualisé, plus efficace qu’une formation classique.

De la dématérialisation à la banalisation

La dématérialisation et la nouvelle organisation en front et back office, ont pour conséquence inévitable la banalisation de la relation client. Chaque agent sera désormais susceptible de répondre à n’importe quel client à partir du moment où son dossier sera dématérialisé. De plus les agents seront amenés à tourner sur des postes au front et au back office. Autre difficulté pour une population d’administratifs qui ne goute guère les charmes de la relation téléphonique.

« On a eu beaucoup de discussions autour de la dépersonnalisation de la relation client, on a ramé sur ces sujets » avoue bien volontiers Patrick Fèvre. C’est une révolution dans les métiers avec ce que cela engendre de perte de repères et de valeur perçue par les salariés. Il convient alors de redonner de la valeur à la nouvelle manière de travailler. Car l’organisation en portefeuille client qui prévalait dans l’ancienne organisation, a de nombreux inconvénients. Le plus important est le fait qu’une telle organisation ne permet pas toujours d’apporter le service au client lorsqu’il le demande. « Il suffit qu’un conseiller soit en ligne ou en congé et le client doit attendre et ne trouve pas immédiatement de réponse à sa demande », précise Patrick Fèvre . Là encore, l’enjeu est de taille car il touche un objectif majeur du projet : les agences « ancienne version » ont la réputation d’être injoignables, peu réactives et peu soucieuses de la qualité de la relation client.

La banalisation entraîne inévitablement des rumeurs et des fantasmes de transformation des Agences Familles en centre d’appel. Les salariés craignent d’être transformés en simples opérateurs téléphoniques. Rumeurs, résistances, crainte de perdre de la valeur et du pouvoir, sont des réalités sensibles. La maîtrise de l’information sur un dossier client est un élément qui renforce le pouvoir et l’assurance de chaque agent. Le portefeuille client est un territoire sur lequel les conseillers règnent sans partage et leur confère le sentiment de posséder quelque chose en propre. C’est enfin, pour eux,  une manière d’affirmer leurs compétences : je connais bien le dossier Machin.

Affronter les problèmes et en discuter

Tout d’abord en provocant la discussion sur le sujet et en essayant de convaincre. Toutes les analogies sont exploitées pour expliquer l’organisation en front et back office : « lorsque vous voulez un chéquier vous n’appelez pas votre conseiller financier explique Patrick Fèvre. N’importe qui à la banque peut prendre votre commande de chéquier et vous n’avez pas envie d’attendre que votre conseiller ait terminé son appel. En revanche pour un crédit vous allez avoir besoin de votre conseiller ». C’est sur la base de ces comparaisons que les chefs de projet argumentent au cours des réunions avec le personnel et les représentants du personnel.

Comme le sujet est très sensible, il organise, avec l’aide de la Ligue d’Improvisation, un séminaire réunissant les 250 salariés pour aborder la question de la banalisation en la dédramatisant. Les acteurs de la ligue et quelques salariés jouent, en caricaturant, les situations néfastes de l’ancienne organisation et font surgir les craintes, fantasmes et autres peurs de perte de pouvoir. L’initiative aura largement contribué à faciliter le changement.

Enfin, sur le manque d’appétence des salariés pour le téléphone, une planification tournante des équipes en demi journée sera mise en place afin que les conseillers ne passent pas tout leur temps à «faire du téléphone». Le mode d’organisation de l’alternance front/back est laissé au libre choix des chefs d’agence.

De plus, pour s’assurer que les conseillers front office puissent répondre à un maximum de demandes courantes des clients, il a fallu développer leur polycompétence et renforcer leurs connaissances techniques par des formations internes réalisées par des spécialistes.

Tout cela s’inscrit dans une transformation des représentations sur la question de la valeur ajoutée du travail : passer d’une valeur fondée sur une vision d’expert «j’apporte la solution exacte à mon client en lui expliquant les tenants et les aboutissants» à une valeur ajoutée prenant aussi en compte la réactivité « j’apporte rapidement une solution au client en ciblant l’information nécessaire ».

Enfin, la noblesse du travail ne pouvant pas totalement s’exprimer dans la réponse à des demandes courantes, un certain nombre de réponses ont été dématérialisées sur le site internet de la structure. Ainsi, au lieu d’expliquer au téléphone à un client la marche à suivre pour bénéficier d’allocations familiales, les conseillers ont appris, lors de formations organisées à cet effet (et non sans difficultés quelquefois) à renvoyer le client sur le net où il pouvait trouver à la fois la marche à suivre mais aussi les formulaires ad’hoc. Et si au départ cette attitude est vécue par les conseillers comme une « manière de se débarrasser du client », au bout de quelques temps, les agents ont vite compris le bénéfice qu’ils pouvaient en tirer en matière d’optimisation de leur temps de travail.

Eloge du zig-zag : entre souplesse et fermeté

Il en va de la conduite du changement comme de la navigation face au vent. La ligne droite n’est pas la plus efficace et il est essentiel de savoir naviguer en tirant des bords mais en gardant toujours le cap. Et quelquefois les changements provoquent des dysfonctionnements sur lesquels on ne peut pas toujours anticiper : « le fait de dématérialiser a eu pour conséquence que les agents avaient perdu le sens du dossier. Avec le numérique on approfondit moins le dossier. On traite la pièce, la demande mais pas en lien avec l’historique du dossier. Cela a généré de la non-qualité. On a dû revenir sur la technique métier ».
Dans tous les cas, la réaction du pilote doit être immédiate : «il y avait de la grogne, on a reconnu les problèmes on a fait marche arrière et on a trouvé des solutions rapidement ». Avoir un discours de vérité et reconnaitre les problèmes et les erreurs sont deux qualités qui confèrent au responsable de projet sa légitimité.

Lorsque les deux agences pilotes sont entrées dans la dématérialisation, P. Fèvre leur a tenu un discours clair et ferme : « pendant 4 mois, tous les bugs vous allez les prendre alors que vous êtes dans l’opérationnel ; ça va être dur. Il n’y aura pas de moyens supplémentaires mais nous allons renforcer la hot line. Nous allons détruire tous les dossiers papier une fois qu’ils seront numérisés, nous ne pourrons donc plus revenir en arrière ».Pour autant, il a fallu autoriser pour quelques temps le recours aux imprimantes pour réimprimer des dossiers. La technique qui consiste à « brûler ses vaisseaux » permet d’aider les collaborateurs à rapidement « faire leur deuil » de l’ancienne organisation (le fait de jeter physiquement les dossiers papiers a été dans les agences un moment fort du changement) et si elle peut apparaître brutale, elle est souvent un moyen nécessaire pour lâcher prise par rapport au passé. Encore faut-il assurer les collaborateurs qu’ils bénéficieront de l’assistance nécessaire en cas de difficulté.

Les clés de la réussite

 5 ans plus tard, les agences familles sont un symbole de réussite du changement au sein de l’entreprise et son dynamique directeur (qui depuis a pris les rênes d’un autre service) est souvent sollicité dans les formations internes pour faire part de son expérience de conduite du changement.

Et lorsqu’on demande à Patrick Fèvre quelles sont, à la lumière de son expérience, les certitudes qu’il a acquises en matière de conduite du changement, il cite l’humaniste Jean Bodin : « Il n’y a de richesse que d’homme ». «C’est la clef de la réussite. Donner du sens, associer les gens mais pas forcement aller dans leur sens parce qu’ils ne veulent généralement pas bouger».
« Pour ce type de projet, ajoute t-il, on trouve toujours des solutions techniques s’il y a du budget et les solutions process sont bien ancrées grâce aux démarches qualité. Donc, si les projets ratent c’est surtout parce qu’on pas pris suffisamment le temps de travailler la relation humaine. La boîte à outil de la conduite du changement n’est pas primordiale, ce qui est primordiale c’est de savoir fédérer les gens ».

Lu sur Réussir autrement 

Inventer des idées pour accompagner des changements

http://wordpress.cinaps.com/?p=2304