1er Baromètre GEM / IFOP « Les top managers face à l’innovation »

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Grenoble Ecole de Management et l’IFOP lancent un tout nouveau baromètre national : « Les top managers face à l’innovation ».
Objectif de cette grande enquête annuelle menée auprès de 400 dirigeants d’entreprises de plus de 10 salariés : décrypter leurs comportements, leurs attentes et leurs freins en matière d’innovation.

Alors que les hommes politiques et les économistes ne cessent de vanter les mérites de l’innovation et de son rôle dans le renouveau de l’industrie et de l’économie française, il est important de comprendre la position actuelle des dirigeants d’entreprises.
C’est la démarche de la Business School grenobloise qui a fait procéder à une enquête en avril 2012 par l’Ifop pour mieux cerner les stratégies d’innovation à la française… Verdict.

Parmi les enseignements majeurs à retenir :
1/ Oui à l’innovation mais…
Les entreprises de plus de 10 salariés intègrent bien la nécessité de mener une politique active en matière d’innovation, mais l’importance accordée à cet enjeu demeure encore à optimiser.
2/ Le client, les coûts et la technologie au coeur des préoccupations
Les stratégies d’innovation adoptées actuellement sont portées avant tout par le souhait de maintenir ou de renforcer la satisfaction des clients tout en optimisant les coûts. On relève aussi un impact fort des progrès technologiques et des aspects règlementaires. Pour les années à venir, l’évolution des attentes des clients et la nécessité de s’adapter aux évolutions du marché, de même que progrès techniques et technologiques liés au domaine d’activité sont perçus comme les plus déterminants.

3/ Ciel mon budget !
L’action des entreprises en matière d’innovation rencontre pourtant des freins forts dans environ une société sur deux, en premier lieu en raison de problèmes d’accès aux ressources budgétaires nécessaires pour financer les projets.

4/ Former des managers à l’innovation
La présence des compétences managériales spécifiques pour porter et mener à bien ces projets se révèlerait également nécessaire dans plus d’une société sur deux, prioritairement celles concernant les dimensions scientifiques et de gestion, mais aussi dans le domaine relationnel et organisationnel.

Sylvie Blanco, directrice de la recherche partenariale à Grenoble Ecole de Management précise : « Ces résultats montrent que l’approche retenue par la grande majorité des entreprises en matière d’innovation est celle tirée par le marché actuel, ceci dans une logique de satisfaction client. Cette approche est basée sur l’amélioration technique des produits et des process industriels.
Se pose alors la question suivante : ce modèle d’innovation peut-il perdurer ou faut-il impérativement le remettre en question ? Mais quid des évolutions sociales, les problématiques de RSE, l’existence de nouveaux marchés, la nécessité de proposer une offre globale intégrant la notion de services ? Ces enjeux nous indiquent que les entreprises françaises ne devraient plus seulement innover en tenant compte du client actuel et de ses attentes. Certaines d’entre elles ont heureusement déjà intégré cette dimension et sont entrées dans une phase de transition. »

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Zoom sur les résultats

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Quelle est la place de l’innovation au sein de l’entreprise ?
- Les dirigeants reconnaissent la nécessité pour l’entreprise d’être innovante.
- La moitié des dirigeants estime son entreprise plus innovante que les autres acteurs du marché : 51 % pour les produits ou services et 47 % pour les modes de production et l’organisation.

- Si l’innovation occupe encore une place modérée, celle-ci est amenée à augmenter dans les trois ans à venir dans 62 % des entreprises (25 % de ces entreprises déclarent qu’elle va connaître une hausse significative), tandis que 35 % prévoient une stabilité et 3 % une diminution du poids associé à cette dimension.

- 54 % des dirigeants déclarent que le principe directeur en matière d’innovation consiste à s’adapter rapidement aux évolutions sur leurs marchés. Cette stratégie de fast-follower concerne plus fortement les services aux particuliers (61%) et le BTP (64 %).

- 26 % des entreprises ont quant à elles pour principe directeur d’être pionnières sur leurs marchés ou de rester leaders en distançant les concurrents, et ce plus particulièrement dans les structures de plus de 100 salariés (38 %), l’industrie (33 %) et la région Rhône-Alpes (34 %).

- Le 1er indicateur de mesure de l’impact de l’innovation est la satisfaction des clients par rapport aux nouveaux produits ou services devançant très nettement les autres éléments testés (57% dont 40% en première citation). Trois autres indicateurs se détachent ensuite : l’entrée sur de nouveaux marchés (26%), le nombre de nouveaux produits ou services (22%), ainsi que le nombre et la qualité des partenariats pour développer de nouveaux produits et services (21%).

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Quels sont les déterminants de la politique de l’entreprise
en matière d’innovation ?

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- La satisfaction client et la qualité de la relation avec le client (97 %) et la recherche d’une meilleure productivité (92 %) émergent comme des éléments déterminants. Ces résultats confirment la tendance mise en exergue d’une stratégie en matière d’innovation ayant pour principe directeur l’adaptation aux évolutions du marché.
A noter une place importante de trois autres facteurs dans les orientations prises par les entreprises : les progrès technologiques et les nouvelles technologies (79 %), la volonté de respecter les critères de développement durable/RSE (72 %), les règlementations nationales et internationales (70 %).

- Si 62 % des top managers interrogés mettent en exergue le souhait de faire progresser l’innovation au sein de leur société, près de la moitié d’entre eux (46 %) déclare être confrontée à des freins importants pour y parvenir : le manque de moyens financiers et difficulté d’accès au crédit se classe en tête des obstacles rencontrés (49 %), devant la politique de réduction systématique des coûts et des budgets (36 %) - confirmant le poids recouvert par la dimension financière - et les résistances au changement de la part des salariés (39 %).

- Et la crise ? 55 % des chefs d’entreprise soulignent l’existence d’un impact – positif ou négatif - de la crise sur les moyens déployés pour innover. Parmi eux, 29 % déclarent que la conjoncture a conduit à une baisse de moyens (contre 26 % qui les ont augmentés pour faire face à la situation économique actuelle).

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Quels sont les besoins en compétences pour favoriser l’innovation ?

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- 52 % des entreprises déclarent ressentir le besoin d’intégrer de nouvelles compétences managériales pour favoriser l’innovation, même si l’intégration de nouveaux talents et compétences n’apparaît qu’au 5e rang des tendances les plus à même d’influencer les stratégies en matière d’innovation dans le futur.
- Parmi les compétences recherchées :
* 50 % mentionnent spontanément les compétences technologiques, d’expertise technique et de gestion,
* les compétences relationnelles (ouverture, anticipation, polyvalence, initiative…) émergent à hauteur de 32 %,
* 26 % des dirigeants déclarent avoir, au-delà des compétences, des besoins de moyens supplémentaires,
* parmi les attentes en termes de compétences viennent ensuite celles liées au domaine organisationnel (22 %), notamment en termes de gestion de projet et de capacité à fédérer et accompagner le changement,
* seuls 5 % des dirigeants estiment nécessaire de disposer au sein de leur entreprise de managers capables de voir et d’établir une stratégie à long terme, tenant compte de la rentabilité du projet d’innovation.

- Trois fonctions sont logiquement plus particulièrement concernées lorsqu’il s’agit d’envisager le recrutement de personnes disposant des compétences managériales pouvant permettre un développement plus important de l’innovation : la qualité (74 %), la R&D et l’innovation (71 %) et le commercial et le marketing (67 %).

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Méthodologie :
L’enquête a été réalisée par l’IFOP du 26 mars au 2 avril 2012 auprès d’un échantillon de 401 dirigeants d’entreprises, représentatif des entreprises françaises de plus de 10 salariés des secteurs de l’industrie, du BTP et des services. Le questionnaire a été validé académiquement par Grenoble Ecole de Management. La représentativité de l’échantillon a été assurée par la méthode des quotas (taille et secteur d’activité) après stratification par région. Afin de disposer d’effectifs suffisants, les entreprises créées depuis moins de cinq ans ont été surreprésentées, puis ramenées à leur poids réel lors du traitement.

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Parole d’expert

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Sylvie Blanco, directrice de la recherche partenariale à Grenoble Ecole de Management, analyse les données et émet un certain nombre d’hypothèses et de remarques.
 L’innovation version « old school » ?
Les données issues du Baromètre GEM / IFOP montrent tout d’abord qu’en matière d’innovation, le modèle dominant actuel est le développement technique de produits, de services et de process, en réponse à l’évolution des attentes clients actuels… Ce n’est pas une vision « actuelle » de l’innovation - c’est-à-dire telle qu’elle est portée par les clusters - contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, et cela nous renvoie aux anciens modèles d’innovation.
Du point de vue des dirigeants, il semble que l’innovation s’inscrive dans une démarche « qualité totale ». Elle n’est pas considérée comme une priorité stratégique mais comme un processus qui est du ressort des responsables des services R&D, produits, commercial et marketing avant tout.
L’enjeu est finalement celui de la satisfaction des clients actuels dans une démarche de suiveur – et pas forcément de « fast-follower », comme semblent le

penser les répondants eux-mêmes. Leur objectif n’est pas de prendre ou de garder un leadership : il s’agit d’être un peu plus innovant que les concurrents du secteur. Cette approche de l’innovation, vue « comme une amélioration incrémentale des caractéristiques techniques de l’offre, au service de la satisfaction du client actuel », est cohérente avec les compétences perçues comme nécessaires par les dirigeants : R&D, Produits / commercial / marketing ; qualité – puis juridique probablement pour les brevets ! C’est du développement sur cahier des charges clients, s’inscrivant dans des processus d’innovation traditionnels au service de la qualité.
En définitive, et contrairement aux idées véhiculées, l’innovation n’est pas intégrée de façon opérationnelle par les dirigeants français comme une question stratégique prioritaire.

Une relative satisfaction des dirigeants

On note tout d’abord une très forte corrélation entre l’importance accordée à l’innovation par l’entreprise et par le dirigeant. Le dirigeant semble être celui qui instille l’innovation dans l’entreprise. Toutefois, lorsque le chef d’entreprise et/ou l’équipe dirigeante sont très enclins à l’innovation, il semble que l’entreprise, elle, ne le soit pas tout à fait autant – ce qui suggère l’existence de freins organisationnels.
Lorsque l’on s’intéresse à la perception de freins à l’innovation, 46 % des dirigeants perçoivent des freins importants ou très importants – le taux diminue pour les entreprises les plus innovantes dans leur orientation _ c’est donc soit un manque de pratique, soit un a priori lié probablement aux échecs mis en exergue et aux « on-dit ». Mais c’est finalement bien plus faible que prévu…

 

Deux commentaires s’imposent :
1/ Les dirigeants d’entreprise ont une démarche d’innovation qui consiste à améliorer techniquement des produits et des process industriels (innovation au. au service de la qualité, du coût et de la durée). Malgré les incitations institutionnelles et politiques, les dirigeants d’entreprise ne semblent pas convaincus de la nécessité de changer leur façon de faire et d’innover autrement, sans doute en raison du risque que cela représente.
2/ Les entreprises les plus innovantes dans leur orientation ont su dépasser ces freins et ont pris conscience que l’innovation n’est pas seulement technologique mais qu’elle peut être portée par des partenariats ou l’intégration de nouveaux réseaux, la création de nouveaux services… Il y a là un axe de progrès qui consisterait à faire rencontrer les dirigeants qui ont réussi à innover autrement avec ceux qui ne sont pas convaincus.
En conclusion, il y a donc une urgence à accompagner les dirigeants dans la façon dont ils forgent leur perception d’un impératif d’innover autrement – tel qu’on peut le lire et le voir dans nombre d’entreprises notamment à l’international – mais aussi dans les grands groupes industriels français.
S’il faut penser et agir autrement, le prochain levier de progrès en matière d’innovation est bel et bien le dirigeant lui-même. Mais peut-on changer les modèles mentaux des dirigeants ? Les vrais freins sont de cet ordre.

Une absence de remise en question surprenante

Selon les dirigeants, les moteurs futurs de l’innovation, restent les mêmes qu’aujourd’hui : les attentes clients et l’évolution scientifiques et technologiques. En comparaison, les références faites à l’innovation durable, à l’environnement, aux problématiques énergétiques, démographiques ou encore à la « numérisation » du monde sont nettement moindres !

Les compétences d’ouverture et de veille sont perçues comme importantes ce qui laisse entrevoir la possibilité d’une légère inquiétude sur les turbulences environnantes.
On est pourtant extrêmement loin des discours des Pôles de Compétitivité par exemple, qui prônent le collaboratif ou encore des conférences sur les bienfaits de l’open innovation – apanage de quelques très grands groupes mondiaux.
Les entreprises nombreuses qui bénéficient d’aides pour les projets de R&D collaboratifs s’engagent sans avoir finalement conscience des compétences requises. Leurs impératifs : le collaboratif et les « ruptures » attendues ne doivent pas poser de problèmes et les disciplines concernées doivent être découpées pour que chacun reste dans son univers.

Enfin, les dirigeants ne mettent en exergue spontanément que de façon marginale le besoin de recruter des jeunes pour innover mais recherchent des compétences dans le domaine de la qualité : c’est extrêmement préoccupant ! Est-ce un phénomène de myopie ? Les efforts et pratiques d’innovation seraient-ils insensibles aux événements externes comme la crise ?