«Y’a-t-il de nouveaux enjeux pour la Gestion des Talents? Quels en sont les défis et les priorités pour les Directions Ressources Humaines aujourd’hui et dans votre entreprise? Y’a-t-il un nouveau rôle pour la fonction RH par rapport aux parties prenantes

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Fanny BACHELET indique qu’il y a un vrai changement dans la vision des entreprises en matière de Gestion des Talents, et cela concerne tous les acteurs, pas uniquement la DRH. Le rôle de la fonction RH est d’accompagner le collaborateur pour développer son employabilité, et la Gestion des
Talents s’en est trouvée plus professionnalisée depuis quelques années.

Qui plus est, les DRH sont désormais plus à même de parler aux Directions Générales et aux Directions Administratives et Financières, car leur activité et leur démarche sont de plus en plus étayées d’indicateurs et de références financières, donc prêtes à parler de ROI (retour sur investissement).

Finalement, tous les acteurs se trouvent largement plus engagés et concernés par la Gestion des Talents. Le manager est désormais mieux formé, plus professionnel dans les entretiens d’évaluation et plus impliqué dans la gestion des personnes. Le dernier grand changement de vision touche au collaborateur lui-même autour de la naissance d’un « contrat social tacite » avec l’entreprise. Cela suppose des droits et des devoirs pour les deux parties. L’entreprise a le devoir de favoriser l’employabilité du collaborateur tandis que celui-ci devient « un véritable acteur » de la Gestion de son Talent et s’implique toujours davantage dans son parcours professionnel.

C’est un véritable changement sociétal. Pour expliquer ces nouveaux enjeux auxquels sont confrontés les DRH, Gérard GALLIENNE explique qu’il est nécessaire de replacer cette
notion dans son contexte et son évolution historique. La Gestion des Talents s’est d’abord construite au cours de ces 20 dernières années alors que s’établissait « l’empire gestionnaire » . Or la gestion, est par définition massifiante, et il est toujours plus difficile de travailler sur de grandes catégories à
une époque où on assiste à un éclatement identitaire chez les acteurs au travail. Il y a l’émergence des communautés, certes, mais elles sont éphémères, et le phénomène le plus marquant, est qu’il y a de plus en plus « d’acteurs individuels ». Il y a donc moins de poids pour les traditions, les statuts, et beaucoup plus une volonté affichée de tracer sa propre trajectoire et de choisir sa mobilité.
Parallèlement, on note l’émergence d’acteurs au travail multi-identitaires. En effet, jusqu’à une période récente, l’identité était essentiellement professionnelle, caractérisée par le métier ou le statut socioprofessionnel, mais il y a désormais de plus en plus de personnes qui se réalisent autant dans
le travail qu’en dehors, dans le milieu associatif, culturel, militant…Les nouveaux enjeux RH sont donc certainement liés à la prise en compte et la reconnaissance dans les politiques RH de ces « particularités identitaires ». Par exemple chez Orange, on favorise la passion des Talents dans le milieu professionnel, en soutenant leur passion, en les partageant avec les collègues pour favoriser le sentiment
d’appartenance. Chez PSA, se sont développées en interne différentes associations concernant le «Genre»
pour promouvoir la diversité. Ce programme garantissant l’anonymat des salariés, permet d’échanger très librement sur le sujet, et de consolider les liens et une communauté…

Jérôme PUISSANT explique qu’aujourd’hui les priorités de GEODIS sont de définir les Talents et gérer les personnes et compétences clés autour de processus communs dans tout le Groupe. Pour se faire, il y a 3 grands axes d’action :
• la gestion de l’expertise clé et des contributeurs clés,
• les positions et compétences clés qui permettent d’élaborer les plans de succession,
• la gestion / identification des hauts potentiels.
A travers ces priorités, le rôle de la fonction RH se positionne par rapport à la Direction Générale et à un
contexte de crise économique qui modifie les priorités RH. La fonction RH doit venir supporter les managers qui n’ont pas la capacité de recul suffisante, favoriser le lien entre le salarié et le manager.