« Comment peut-on définir la Gestion des Talents ? »

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Fanny BACHELET rappelle que la notion de Gestion des Talents –qui est d’origine anglo-saxonne– vise à démocratiser le Talent en l’élargissant à tous les salariés, alors que l’entreprise procède en réalité à segmenter quelques-unes de ses populations (les contributeurs clés, les experts, les hauts potentiels…) et en fait une «question individuelle». De l’autre côté, il y a une vision un peu plus collective de la Gestion des Talents autour du concept très français, de GPEC, également appelé «démarche compétences» ou «prospective et emplois».

Cela renvoit à une vision plus prévisionnelle et relie ce concept, à la stratégie de l’entreprise. La définition est donc quelque peu large, et la tendance dans les entreprises françaises indique que cette  Gestion des Talents ne porte en fait que sur 20 % à 30 % des effectifs, c’est-à-dire sur la population des hauts potentiels ou de plus en plus les Experts. En effet, la filière d’Expertise se développe progressivement comme une alternative au poste de senior management.
Selon Catherine LE BALLE, il devient de plus en plus important de parler de « l’entreprise du Talent » plutôt que d’évoquer l’évolution de la gestion du personnel, des Ressources Humaines, des compétences ou de Talents individuels et isolés. L’individualité du Talent trouve ses limites, et il devient de plus en plus important de définir à l’intérieur d’une entreprise des projets communs à l’ensemble des collaborateurs, chacun pouvant intervenir avec toute sa compétence et son talent. L’entreprise du talent peut exprimer toute sa performance à travers l’acceptation de la compétence de l’autre, au service d’une intelligence collective qui ne trouve plus son fondement dans la hiérarchie verticale mais dans le partage transverse.
La performance individuelle commence à trouver ses limites, et les entreprises s’aperçoivent, à l’occasion des plans de succession par exemple, que le fait d’avoir capitalisé sur quelques-uns uniquement ne permet bien souvent pas de réaliser les plans prévus. Le succès des plans de succession réalisés par rapport aux plans d’origine reste en effet malheureusement assez faible.
Il semble désormais nécessaire de travailler beaucoup plus sur la mutualisation de la connaissance, la motivation et la mobilisation de tous les Talents plutôt que de gérer quelques uns isolément.