Philippe EHRSAM

Une participante demande d’une part s’il est possible de définir et de cerner plus
précisément la notion de talent et, d’autre part, comment doivent être gérés les collaborateurs qui ne sont pas classés « à haut potentiel » dans un contexte où la gestion de la seule excellence conduit à créer un clivage entre ceux à qui on reconnait du potentiel et les autres ?

Jérôme PUISSANT revient sur la professionnalisation des outils qui structurent l’action des RH et indique que chez Geodis, deux démarches sont suivies ; l’une porte sur la Gestion des Talents et Cadres Dirigeants au niveau du groupe, l’autre, sur la détection et le suivi des Talents au sein de chaque division, qui joue sur la proximité avec les salariés.

Catherine LE BALLE explique que, dans son expérience professionnelle, elle a relevé la nécessité pour les DRH de se rapprocher des modèles de segmentation marketing ou des modèles de segmentation commerciaux, pour avoir une meilleure compréhension des leviers de performance d’une personne à travers un groupe.

Jérôme PUISSANT indique que Geodis est structuré en cinq divisions assez autonomes, avec une Gestion des Talents commune élaborée au niveau du Groupe, en ce qui concerne les cadres dirigeants.